El 80 % de los hoteles de los mercados anfitriones del Mundial no han cumplido las previsiones de ingresos por habitación para este mes. Este informe analiza qué ha ocurrido realmente, por qué el RevPAR falla ante la volatilidad de la demanda de habitaciones, y presenta nuevos indicadores que tienen en cuenta a todos los clientes que pasan por la puerta para medir los beneficios que realmente generan.
El mayor evento deportivo del mundo se está celebrando en estos momentos, uniendo a los aficionados al fútbol, al fútbol americano y al soccer por igual. Sin embargo, los hoteles están registrando una ocupación muy por debajo de las previsiones, como si el Mundial no se estuviera celebrando en sus ciudades anfitrionas. A principios de marzo, la FIFA lanzó una oleada sin precedentes de reservas de bloques de habitaciones para grupos. Por ejemplo, solo en Vancouver quedaron más de 15 000 habitaciones sin asignar, lo que dejó a los operadores menos de 90 días para vender un espacio que habían dado por reservado. En mayo, la Asociación Americana de Hoteles y Alojamientos (AHLA) constató que aproximadamente el 80 % de los hoteleros de los 11 mercados anfitriones de EE. UU. registraban cifras por debajo de sus previsiones iniciales. Los operadores de varios mercados, entre ellos Nueva York, han empezado a calificar el torneo de «no evento», con una demanda más cercana a un mes de junio cualquiera que al «mes de su vida». Si un Mundial de 48 equipos y tres países no consigue llenar las habitaciones, ¿qué puede impulsar los ingresos operativos netos (NOI)? ¿Y por qué los propios ingresos de la FIFA siguen aumentando a pesar de esa misma demanda débil que está dejando a los hoteles con un déficit?
Este informe analiza tres ámbitos:
A continuación, acompañamos a un huésped a lo largo de un recorrido que se adapta totalmente a su contexto, momento a momento, y mostramos cómo se traduce esto en la práctica para generar un mayor margen por cada pie cuadrado de tu hotel.
La demanda de habitaciones durante el Mundial solía ser dinero fácil. El perímetro del torneo era lo suficientemente reducido como para que los aficionados se adueñaran de todo un país desplazándose entre las ciudades sede en tren o en vuelos nacionales baratos. Se trataba de un gasto concentrado a lo largo de todo el evento. Esa concentración generaba escasez, y esa escasez permitía vender las habitaciones a precios elevados con un gasto mínimo en marketing. Los hoteles y las oficinas de turismo ajustaban sus previsiones basándose en décadas de datos históricos fiables. Era predecible.
El año 2026 rompió la tendencia de una forma nunca vista hasta entonces y, al principio, cada ruptura parecía alcista:
Más equipos, más países, más visitantes con dinero para gastar, reservas más cuantiosas: todo apuntaba a que la demanda se mantendría para un evento de casi un mes de duración. Pero las reservas no llegaron.
Empecemos por la geografía: por primera vez en la historia, el torneo abarca tres países y cinco husos horarios, separados por miles de millas, lo que obliga a los aficionados a elegir dónde ir y qué partidos seguir. La siguiente ficha inesperada cayó en marzo, con la reorganización de los grupos de la FIFA.
La cancelación masiva de reservas es habitual en cualquier gran evento, ya que los organizadores siempre liberan las habitaciones que no pueden ocupar. Sin embargo, ninguna ciudad anfitriona esperaba un volumen de este tipo. Por ejemplo, solo en Vancouver quedaron más de 15 000 habitaciones por ocupar. Los operadores de los tres países disponían de menos de 90 días para vender el espacio que habían dado por vendido.
Entonces, el resto se vino abajo. La demanda de habitaciones se ha mantenido débil por diversas razones, entre las que se incluyen, entre otras:
La cruda realidad que se esconde tras todo esto: los hoteles ahora intentan impulsar la demanda de cara al Mundial, en lugar de limitarse a aprovecharla. Así pues, la verdadera cuestión ya no es cómo llenar el hotel y dar por hecho que eso es sinónimo de éxito. Se trata de cómo proteger los ingresos operativos netos (NOI), independientemente de si las habitaciones están completamente ocupadas o no. ¿Cómo consigue tu hotel registrar unos ingresos operativos netos (NOI) propios de un «completo» sin haber vendido todo su inventario de habitaciones para el mes?
Los ingresos de la FIFA reflejan una realidad que nunca ha ocultado. Desde 2002, los ingresos de la FIFA procedentes de su torneo estrella han pasado de 1.64 mil millones de dólares a 7.57 mil millones de dólares. Esto supone un aumento del 361 % a lo largo de cinco ciclos de la Copa del Mundo, y va camino de superar los 10.9 mil millones de dólares en 2026. Esa tendencia avanza en una sola dirección en cada ciclo, independientemente del país anfitrión, de los hoteles que dan servicio al evento, de la situación geopolítica o del número real de turistas que acuden.
Los países anfitriones nunca han seguido esa trayectoria. Alemania generó aproximadamente 12 000 millones de dólares en actividad económica relacionada con el turismo en 2006. Sudáfrica apenas superó los 4 000 millones de dólares en 2010, a pesar de haber gastado más de 7 000 millones de dólares en la organización. Catar invirtió más de 220 000 millones de dólares en infraestructuras en 2022 y registró unos 3 800 millones de dólares en gasto directo de los visitantes. La línea de la FIFA asciende en diagonal recta; la línea de los países anfitriones lo hace en zigzag (todas las fuentes de este gráfico figuran al final de este informe).
Entonces, ¿cómo consigue la FIFA mantenerse tan estable? Sobre el papel, es propietaria de los derechos comerciales, los acuerdos de retransmisión, los niveles de patrocinio, las licencias y la comercialización de productos. Pero, más allá de todo eso, posee un elemento que vale mucho más que el resto.
La FIFA dedica el mismo esfuerzo, presupuesto y atención al aficionado que nunca compra una entrada que al que sí lo hace. Cuenta a todo el que cruza sus puertas, ya sea en persona o a través de una pantalla, con reserva o sin ella. Un aficionado que no puede entrar en el estadio pero que toma un avión para estar en la misma ciudad que su equipo sigue siendo tráfico de destino, y la FIFA registra esa relación en cualquier caso.
Esto deja a los hoteles de la ciudad anfitriona compitiendo por las migajas: las pernoctaciones, las cuentas de comida y bebida que no se generan dentro del estadio, y cualquier actividad comercial o de ocio que puedan arrebatar a las sedes autorizadas por la FIFA. Que todo ello genere un margen de NOI positivo depende de lo que ocurra una vez que el visitante cruza la puerta del hotel, ya sea antes, durante o después de un partido.
La asimetría es más evidente en el tiempo. La FIFA mantiene a sus aficionados involucrados de forma continua durante los tres años que transcurren entre un torneo y otro, con el sorteo de entradas, el lanzamiento de productos oficiales, los paquetes de hospitalidad, el transporte oficial, el festival de aficionados, las sesiones de preguntas y respuestas con los jugadores y mucho más.
Muchos hoteles suelen interactuar con un huésped durante unos días antes de su llegada, normalmente mediante un correo electrónico genérico previo a la llegada, y dejan de hacerlo en el momento en que el huésped se marcha. Los ingresos de la FIFA son emocionales, nacionales y se acumulan. Los ingresos de los hoteles son transaccionales y, a menudo, fortuitos; se trata de un visitante que se ha colado en el bar, no de un huésped al que el hotel le haya presentado la oferta adecuada en el momento oportuno. Esa asimetría es la razón por la que la línea de la FIFA es diagonal, mientras que la del país anfitrión tiene forma de diente de sierra.
Fíjate en cómo gestiona la FIFA sus propios ingresos, y la lección es clara: la venta de entradas ocupa un segundo plano, por debajo de la relación y el contexto que la FIFA mantiene con cada aficionado. La FIFA es la responsable de la razón por la que el espectador está allí: el partido, el compañerismo, el orgullo nacional, el recuerdo único en la vida. Los hoteles son los dueños de la habitación y de un puñado de servicios complementarios mientras el visitante cruce sus puertas: el bar, la cafetería, los restaurantes, el entretenimiento, la piscina, el spa y mucho más.
¿Cuál es el reto? ¿Qué vas a hacer para animar a los huéspedes a elegir tus establecimientos en lugar de otros? Es poco habitual que el único motivo por el que un huésped viaje sea el propio hotel, en lugar del destino o el evento que se celebra allí. Cualquier martes normal en tu establecimiento funciona igual; la Copa del Mundo simplemente hace que sea imposible ignorarlo.
Entonces, ¿por qué seguimos considerando el RevPAR como nuestra estrella polar?
El RevPAR no es solo un indicador, sino algo que se ha consolidado como un marco de decisión completo que determina prácticamente todas las decisiones comerciales, de inversión y operativas (CAPEX y OPEX) posteriores. Cuando los grupos propietarios y los gestores de activos exigen resultados en el RevPAR, cualquier inversión que no influya en la tarifa de la habitación tiene que competir por el presupuesto frente a la única cifra que el consejo de administración ha decidido que es la más importante. La lista es larga: mejores herramientas de reserva, un conserje digital que muestre ofertas complementarias, nuevos locales de restauración, reformas en el spa, una plataforma de mensajería que mantenga el gasto de los huéspedes dentro del edificio.
Piensa en ello como si fuera un equipo de fútbol. El RevPAR es tu defensa: disciplinado, fiable y necesario. Mantiene la línea defensiva y protege una línea de fondo que no te puedes permitir ceder. Pero ningún equipo gana replegándose en defensa y cruzando los dedos. Un equipo que solo se dedica a defender, en el mejor de los casos, empata a cero y, en el peor, pierde al contraataque. Y ahora mismo, con una ocupación baja durante el Mundial en todas las ciudades sede, todos los hoteles están tratando de remontar el partido.
Cuando vas por detrás en el marcador, haces que los jugadores se lancen al ataque. Tus delanteros, tus centrocampistas, incluso tu líbero que sale desde la zaga: esas son tus jugadas complementarias. Los puntos de venta de comida y bebida. La venta adicional del conserje. La oferta de experiencia. El mensaje en el momento perfecto que convierte a un vecino que está viendo el partido cerca en un cliente que paga en tu bar. Estos son los jugadores que generan margen, y cuando el local no puede asumir el resultado, son ellos a quienes te comprometes a seguir impulsando.
Gestionar en función del RevPAR es como dejar a tus mejores delanteros, literalmente, en el banquillo, a la espera de que el huésped los llame si se pasa por allí o si has tenido suerte en las redes sociales. Trata a los vecinos que llenan tu cafetería o bar el día del partido como un rebote afortunado, en lugar de como un delantero al que has alineado a propósito. Registra al huésped que reservó a través de una agencia de viajes online (OTA), no gastó nada más allá de la habitación y se marchó sin una sola oferta personalizada como un «marcao a cero», cuando en realidad te han ganado en margen. Hace que los clientes locales, los huéspedes adicionales en una reserva del sistema de gestión hotelera (PMS) y los huéspedes de otros hoteles sean invisibles para ti, ciegos a tus ofertas y sordos a tu marca, simplemente porque no tienen reserva.
El Mundial ha puesto de manifiesto lo que siempre ha sido cierto en un día laborable tranquilo de temporada baja: la persona que se presenta sin haber reservado habitación puede valer mucho más que el huésped que sí la ha reservado. Lo que sobrevive a este tipo de volatilidad no es una buena tarifa, sino una relación con el huésped lo suficientemente sólida como para justificar un gasto total más elevado; una relación que se extiende a cada una de las personas que cruzan la puerta.
Valentina va a volar desde Montevideo con dos amigas para animar a La Celeste, la selección nacional de Uruguay, en su partido de la primera ronda en Miami. Ha reservado una estancia de una noche en un ático de un hotel de lujo junto a la playa.
Dos días antes de embarcar, recibe un mensaje de texto, no un correo electrónico. Está en español, procede del hotel y se ha enviado a la hora de su zona horaria. Le preguntan si quiere añadir a alguien a la habitación para que el registro de entrada sea más ágil. Ella responde con dos nombres: sus amigos, Enzo y Claudia. El hotel crea tres perfiles individuales en lugar del único vinculado a su reserva. Resulta que Enzo ya tiene un perfil de una estancia que realizó hace años en un establecimiento asociado, y un conserje con mucha experiencia reconoce a Claudia como una de las voces más seguidas en las redes sociales de Uruguay.
Antes de embarcar, la conversación continúa a través de mensajes digitales. Su vuelo aterriza a las 22:40; el hotel le ofrece la posibilidad de llegar antes de lo previsto, ella acepta y se organiza un traslado desde el aeropuerto. Una vez confirmado el traslado, el hotel le pregunta si va a asistir a algún evento de la FIFA durante su estancia y le menciona una visita privada a Wynwood Walls que se celebra en paralelo a un festival de aficionados cercano. Además, descubre algo más útil: ella ya está cansada antes incluso de que el avión haya despegado, y lo único que le importa ahora mismo es registrarse en el hotel.
El contexto va tomando forma. Ella quiere disponer primero de su habitación y tener tiempo para descansar antes de sumergirse en el ambiente del evento. El conserje lo anota, el sistema programa seguimientos en torno a la visita guiada y al festival de fans, y el director general y el vicepresidente de marketing la siguen discretamente a ella y a sus influyentes amigos en cada paso de la estancia para que no se les escape nada.
El vestíbulo está abarrotado; se avecina un fin de semana de gran afluencia con muchos huéspedes que se alternan en el hotel. En el mostrador de conserjería hay una cola corta; la de recepción, en cambio, se ha convertido en una auténtica serpiente. Nada de eso afecta a Valentina. A través del wifi del vuelo, ha realizado el check-in sin contacto, ha pedido que le traigan champán para cuando aterrice, tras echarse una siesta, y ha reservado cita en el salón de belleza con sus amigas para arreglarse antes del partido. La llave de su habitación se le ha enviado directamente a su iPhone a través de Apple Wallet en forma de «Member Pass», con un diseño personalizado acorde a su estatus VIP y con la temática del torneo.
Al aterrizar, compartió su llave digital con Enzo y Claudia directamente desde su monedero. Demasiado cansada para hablar con nadie, dejó que la recepción se ocupara de los huéspedes que sí deseaban un trato personal. La protección de los márgenes aquí no es una cuestión sentimental: un huésped cuya buena disposición perdure tras el registro de entrada puede gastar bastante más a lo largo de su estancia.
Tras la siesta, la visita al salón de belleza y el champán, el ánimo mejora. Antes del inicio del partido, ya tienen preparada la cena previa al encuentro y han reservado un coche para ir al estadio. Llegan a tiempo al partido. Uruguay gana.
Antes incluso de que Valentina haya regresado al hotel, un mensaje automático, programado para el momento del pitido final, invita a su grupo a una mesa de celebración en un evento para aficionados junto a la piscina, con una botella de algo uruguayo. Ella acepta al instante. Esa noche, se gasta mucho más que lo que cuesta todo el ático.
Si Uruguay hubiera perdido, el mensaje habría sido diferente: más discreto, una oferta de desayuno, algo que reconociera la noche sin pasarse de la raya. La plataforma analizó el resultado y activó el mensaje adecuado en el momento oportuno. Los perfiles unificados y las herramientas de conserjería enmarcaron las ofertas a través del itinerario digital en la aplicación web para huéspedes. La ventaja radicó en saber lo que significaba el partido para ella, no en ofrecer un descuento en la habitación para que se quedara en el hotel.
El perfil de Valentina no desaparece con ella. Ahora también existen los de Enzo y Claudia, enriquecidos con todo lo que compraron además de lo de Claudia, independientemente de si estaba vinculado o no al expediente PMS de Claudia. Su estancia permitió al hotel conocer lo que aceptaban, rechazaban y a lo que volvían, todo ello recogido en una única capa de datos que permite ofrecer un servicio anticipado a los futuros huéspedes. Cuando cualquiera de ellos vuelva a viajar, ya sea a este establecimiento o a otro de la cadena, la conversación se reanudará donde se quedó. Se conocen sus hábitos; la relación continúa más allá de la salida del hotel.
La habitación era uno de los muchos puntos de referencia. La percepción que tienes de cada persona que cruza la puerta es lo que te permite recuperar esa sensación y afinar la relación hasta alcanzar ese margen que se adapta a cualquier evolución que pueda tener la curva de reservas con seis semanas de antelación. Un hotel que conoce a Valentina y a sus amigos a este nivel no necesita competir en precio para obtener la prima, ni para conseguir una visita cuando no hay reserva alguna. Solo tiene que recordar quién es ella.
Conocer tan bien a Valentina, Enzo y Claudia, y obtener un margen de beneficio de cada pie cuadrado que tocan, ya sea físico o digital, es algo que el RevPAR nunca se diseñó para medir.
Antes de continuar, es necesario redefinir dos términos.
Según la definición Alliants, un huésped es cualquier persona —ya sea en persona o de forma digital— que interactúa con tu marca y tiene alguna propensión a gastar. Los vecinos que están viendo el partido en el bar del vestíbulo. El visitante de un día en tu spa. La persona que responde a tu mensaje previo a la llegada y que aún no ha decidido qué restaurante elegir. Si pueden gastar dinero e interactuar, son huéspedes.
Según la filosofía Alliants, un «pie cuadrado» es cualquier superficie con la que interactúa un huésped, ya sea física o digital. La esquina del vestíbulo. La aplicación para huéspedes. La terraza de la azotea. El hilo de mensajes previo a la llegada. El menú de la televisión de la habitación. La página web de reservas. Cada uno de ellos es un espacio por el que ya pagas y que, a menudo, no se aprovecha para este tipo de enfoque centrado en el margen. Cada uno de ellos puede generar un margen superior al que normalmente esperas si le das la oportunidad.
Eso es lo que realmente merece la pena medir. No solo el precio de la habitación. No solo las habitaciones que figuran en el plano arquitectónico. Los cinco clientes locales que están en el bar una noche de partido. El cliente que entra sin cita previa a echar un vistazo a tu página web a medianoche en la zona de descanso del vestíbulo. El visitante de un día que pasa por ese rincón del vestíbulo que no se aprovecha y al que nadie le ofrece un café. Cada uno de ellos tiene propensión a gastar, y cada uno de ellos se mueve por unos metros cuadrados por los que ya estás pagando calefacción, luz y personal.
Una jerarquía habitual empieza a invertirse. Un salón de 2.000 pies cuadrados repleto de clientes locales en una noche de partido suele generar un mayor margen de contribución que la misma suite reservada a través de una OTA o incluso directamente. Las comisiones, los costes asociados a las habitaciones y la asignación de costes fijos nunca afectan al salón. El rincón del vestíbulo infrautilizado y reconvertido en una zona de café para el huésped que deambula por el hotel, o el mensaje genérico previo a la llegada transformado en una propuesta de venta adicional relevante y personalizada, acentúan aún más la comparación. La terraza que cierra a las 21:00 en lugar de convertirse en un local temporal de fin de semana. La aplicación para huéspedes que permanece inactiva entre la llegada y la salida, en lugar de guiar al huésped hacia el spa, la azotea o la mesa para una cena tardía a través de un itinerario interactivo.
La mayor parte del margen que se pierde en un hotel reside en espacios que nadie ha aprovechado aún para rentabilizarlos al máximo. Lo sencillo no es fácil, por supuesto. No cuando la información sobre cada huésped, en todos los espacios, está fragmentada entre tus diferentes sistemas tecnológicos.
La experiencia de Valentina es un ejemplo claro: una huésped de gran lujo, un ático, un grupo de viajeros influyentes. Ese es el objetivo de margen máximo. Sin embargo, nada en el modelo depende de quién sea ella. Si eliminamos el ático y el círculo social, el mismo mecanismo funciona para todos los que cruzan la puerta y por cada pie cuadrado que pisan.
La familia de cinco miembros, tras un viaje en coche de ocho horas, quiere saltarse la cola, dar de comer a los niños y encontrar una habitación con bañera en lugar de ducha, para que la hora del baño no se convierta en una batalla de voluntades destinada a agotar a los padres. El grupo de amigos que viene a ver el partido fuera de casa de su equipo quiere que les guarden los asientos para ver el partido y que les esté esperando una ronda de bebidas recién servida cuando lleguen.
Diferentes clientes. Diferentes ofertas. Se están habilitando diferentes pies cuadrados del edificio. Sin embargo, la misma estrategia basada en el contexto, aplicada con el mismo esmero, produce el mismo resultado: un mayor margen por pie cuadrado, obtenido gracias a la relación que da sentido al espacio, y no a la tarifa.
Aquí es donde el Mundial deja las cosas claras. Las tarifas hoteleras en las ciudades sede no están subiendo como se había previsto. La FIFA se ha deshecho del exceso de oferta que no necesita. Ha surgido una gran cantidad de alojamientos alternativos. El panorama de la oferta y la demanda de habitaciones es más moderado de lo que sugería el bombo publicitario de este ciclo.
Sin embargo, el panorama en cuanto a la propensión al gasto es todo lo contrario. Todos los viajeros que llegan para asistir a un partido van a comer, beber, ver el partido, reunirse y celebrar; muchos de ellos visitan tu ciudad por primera vez, y todos tienen dinero para gastar en la experiencia. El programa oficial de hospitalidad de la FIFA se ha quedado con las partes más visibles de ese gasto total: palcos en el estadio, salones patrocinados, paquetes para aficionados con marca. Lo que queda fuera de los límites del estadio —como la cena previa al partido, la fiesta para ver el partido que supera a las organizadas oficialmente, las rondas de cócteles tras el partido o el tranquilo brunch de la mañana siguiente a la sorpresa— constituye el mayor potencial sin explotar. Esa oportunidad está a tu alcance, pero solo si has dejado de valorar el activo hotelero únicamente por el número de habitaciones.
Ese es el cambio. La habitación es solo un grupo de un pie cuadrado entre muchos otros, aunque sea uno importante. El RevPAR siempre tendrá un lugar en el equipo; es el indicador de las habitaciones que realmente vendes. Pero los hoteles que triunfen en la próxima década, ya sea en un año de Mundial o en un tranquilo martes a las tres de la tarde a la hora del check-in, serán aquellos que dejen de centrarse en el RevPAR y empiecen a aumentar el NOI en cada pie cuadrado del activo. El contexto absoluto del huésped y saber cómo aprovecharlo más allá de los pies cuadrados de cada habitación son la nueva clave para el éxito. Quien controle la relación, controlará el margen. Quien consiga el mejor margen por pie cuadrado subirá al podio, mientras todos los demás te ven recibir tus flores.
Apéndice: Fuente de los gráficos:
Ingresos de la FIFA (línea 1)
Actividad económica de los visitantes en el país anfitrión (línea 2)
