Los ingresos por habitaciones ya no son el motor del crecimiento. El HDC 2026 pone de manifiesto una brecha en forma de «K» entre los hoteles de lujo y los económicos, y revela dónde se están perdiendo los márgenes.
En la Hotel Data Conference de este año, hubo un tema que estuvo presente en casi todas las sesiones, presentaciones y conversaciones que tuvieron lugar en la zona de la feria:
El ADR y la ocupación ya no son los mejores indicadores de cuál es el origen del crecimiento del sector. Es hora de empezar a pensar y actuar más allá de la habitación.
Entre todos los datos y conclusiones recopilados se aprecia una única tendencia creciente que lo sustenta todo: una bifurcación en forma de K entre el segmento más acomodado del mercado y el resto. Los hoteles de lujo y los económicos ya no siguen la misma trayectoria de recuperación; se trata de dos negocios distintos que, casualmente, comparten la definición de «cadena hotelera».
Esa brecha, y no ninguna de las cifras concretas que se muestran a continuación, es un ámbito de interés cada vez mayor en el sector, especialmente para los promotores hoteleros. A continuación se presentan los datos que sustentan ese cambio, recopilados a lo largo de las sesiones de la conferencia, las presentaciones y los informes.
Los márgenes de beneficio de los hoteles no se han recuperado hasta alcanzar los niveles de 2019, a pesar del crecimiento interanual de los ingresos. Son más bajos, tanto por departamentos como en conjunto, que hace siete años. Los hoteles están ingresando más dinero en términos absolutos, pero se quedan con una parte menor de cada ingreso:
El GOP (beneficio bruto de explotación) se ha mantenido prácticamente estable desde 2019, y los propietarios de activos siguen esperando el crecimiento de los ingresos netos de explotación que se suponía que iban a generar los aumentos de ingresos. Un análisis sobre el Mundial presentado en la conferencia mostró exactamente por qué los hoteleros deben dejar de considerar que las ventas de habitaciones son el único factor determinante del éxito.
La sesión de Jan Freitag titulada «Establecer un punto de referencia» cuantificó la brecha entre la promesa de la FIFA y la realidad del sector. La FIFA había previsto que el torneo tendría un valor equivalente a unos 104 Super Bowls; según la cifra habitual de ingresos por alojamiento de STR para la Super Bowl, que oscila entre los 108 y los 110 millones de dólares, eso supondría unos ingresos hipotéticos por alojamiento de 11.3 mil millones de dólares.
La cifra real se situó ligeramente por debajo de los 680 millones de dólares, lo que supone un 6 % de lo prometido por la FIFA. La ocupación siguió aumentando en 20 puntos porcentuales durante la semana previa a los partidos, pero muchos establecimientos registraron una demanda más cercana a la de un año sin eventos que a la bonanza que se esperaba.
Detrás de las cifras se esconden dos tendencias concretas que invitan al optimismo. En primer lugar, la gente está dispuesta a viajar y a gastar por las razones adecuadas, lo que se remonta a una «economía de la experiencia» que, según estimaciones de Forbes, supera el billón de dólares a nivel mundial y va camino de superar los 1,2 billones de dólares en 2030. En segundo lugar, se trata de la bifurcación en forma de K mencionada anteriormente, que se manifiesta a nivel microeconómico: incluso en el marco de un mismo evento mundial, el segmento más acomodado del mercado se comportó de forma diferente al resto.
El gasto de los huéspedes con alto poder adquisitivo y/o muy motivados es la clave en lo que respecta a cualquier indicador de crecimiento para los hoteles de servicio completo. Los hoteles de servicio limitado o selecto se centran ahora más en la eficiencia operativa. A lo largo de varias sesiones que se basaron principalmente en conjuntos de datos de Norteamérica, todas las conclusiones apuntaban en la misma dirección: una vez que se ha puesto en orden la eficiencia, hay que prestar mucha más atención a lo que impulsa el gasto de los huéspedes más allá de la habitación, especialmente si el público objetivo son los huéspedes de lujo.
Todo esto apunta a una única realidad que los hoteleros deberían tener presente de cara al otoño, cuando la expresión «cuadros de pérdidas y ganancias» se convierta en algo habitual en las reuniones de oficina: los viajeros están pidiendo a las cadenas hoteleras, literalmente, adaptabilidad y flexibilidad.
Diane Koczur, de Evans Hotels, describió dos tipos de clientes que reservan el mismo hotel con plazos totalmente diferentes: unos se deciden 72 horas antes de la llegada y otros planifican el viaje con semanas de antelación: «La curva de reservas viene determinada ahora por la disponibilidad de los canales, no solo por el plazo de reserva», afirmó. Weissend añadió que ningún evento se comporta igual que otro, ya sea «un megaconcierto, una carrera de Fórmula 1 o un campeonato universitario de fútbol americano», y que «el viajero que valora más la experiencia que el destino es donde vamos a ver el mayor crecimiento».
Los picos de demanda están cada vez más determinados por acontecimientos concretos en mercados de todos los tamaños, desde supergrupos de K-Pop como BTS, que llenan salas en El Paso (Texas), hasta eclipses solares que atraen a visitantes internacionales a localidades de Islandia y del norte de Europa que nunca se lo habrían imaginado.
Brian Berry, director comercial de Pyramid Global Hospitality, afirmó que su equipo ahora analiza los calendarios de conciertos y giras —desde BTS hasta la residencia de Bad Bunny en Puerto Rico— «del mismo modo que solían analizar los datos comparativos de STR», ya que estos se han convertido en «grandes impulsores de la demanda». Chris Dickinson, de Aimbridge Hospitality, añadió que la demanda generada por el Mundial se extendió mucho más allá de la ciudad anfitriona: los partidos disputados en Miami llevaron a los viajeros a Fort Lauderdale, Orlando y otras regiones inesperadas que registraron un elevado gasto debido a la demanda.
Hoy en día, conseguir que un cliente asista a un evento solo representa la mitad del valor real. La otra mitad consiste en captar su gasto una vez que se encuentra en el destino, de la forma más adecuada posible, algo que varios operadores han planteado como un problema de diseño más que como una simple lista de servicios.
Agnelo Fernandes, de Cote Hospitality, se centra en ofrecer experiencias a los huéspedes en lugar de vender un único paquete fijo; Sara Masterson, de Olympia Hospitality, vincula la fidelización a las colaboraciones y la programación en el propio establecimiento; Deborah Surden, de Expedia Group, señaló el error más habitual: las tasas de resort que no aportan de forma visible ningún valor tangible que los huéspedes puedan identificar.
Nada de esto se refleja en la cifra del RevPAR; aparece más abajo en la cuenta de resultados. CBRE’s «Tendencias en el sector hotelero» confirma esta tendencia: en su muestra de Estados Unidos, los ingresos por habitaciones crecieron solo un 1,1 % en 2025, frente a una ocupación estable y a modestos aumentos del ADR, mientras que los ingresos por comida y bebida crecieron un 4,3 %, impulsados en parte por ingresos complementarios como los cargos por servicio y el alquiler de salas de reuniones. La propia CBRE describe a los hoteles como entidades que están diversificando activamente sus ingresos para compensar el débil crecimiento de las habitaciones. Eso significa un enfoque específico en el margen y en las oportunidades que ofrecen los servicios complementarios.
La tendencia es clara incluso sin esa cifra: los hoteleros que consideran el calendario de eventos como un dato para elaborar previsiones, y no como un tema de marketing, pueden planificar mejor la dotación de personal y las ofertas en función de la demanda que ya ven venir.
El RevPAR ha aumentado y el segmento de lujo sigue ganando terreno, pero los márgenes de beneficio de los departamentos se mantienen por debajo de los niveles de 2019 tras tener en cuenta la inflación. Los hoteles están ingresando más dólares nominales, pero se quedan con una parte menor de cada uno de ellos, lo que reduce las expectativas de ingresos operativos netos.
El conjunto de referencia compuesto de STR, elaborado a partir de los atributos de rendimiento de los activos en lugar del código postal y la clasificación por estrellas, existe precisamente porque los conjuntos de referencia basados en la ubicación geográfica y la categoría responden a la pregunta «¿cómo nos va en comparación con nuestros vecinos?», y no a «¿cómo nos va en comparación con los hoteles que tienen un perfil similar al nuestro?». La comparación adecuada depende de lo que el operador realmente intente averiguar.
Cuando se da prioridad a medidas como la obtención fácil de ingresos, la aplicación de descuentos, exigir un turno más a un equipo que ya cuenta con pocos efectivos y anteponer las tendencias a corto plazo a los cambios fundamentales, se empieza a mermar la contribución al margen de tal forma que, a largo plazo, se requiere un esfuerzo exponencial para gestionarlo o recuperarse de ello.
Adam Sacks , de Tourism Economics, prevé que la inflación subyacente —que sigue por encima del 3 %— se modere a lo largo de 2027, a medida que se espera que disminuyan los efectos de los aranceles y los costes energéticos. Hasta ahora, esto no ha afectado al gasto en viajes, y Sacks no espera que eso cambie: la confianza de los consumidores y su comportamiento han divergido, y los datos le dan más la razón de lo que sugeriría el tono general de la mayoría de los análisis económicos. Tal y como él mismo afirma, ambos factores ya «casi no guardan relación» entre sí.
Sin embargo, bajo la superficie se está produciendo un cambio más sutil: la solidez de los beneficios empresariales es incierta y las mejoras en la productividad impulsadas por la inteligencia artificial no están aportando el valor que esperaban los directivos. No obstante, ambos factores están sustentando el gasto de los hogares acomodados, que ha sido el motor del crecimiento del sector este año.
La demanda internacional es el verdadero punto débil, con un descenso de las visitas a España y de los turistas canadienses, mientras que los viajeros estadounidenses por motivos de ocio siguen prefiriendo los viajes a Europa. El contrapeso se encuentra en el largo plazo: el gasto mundial en viajes internacionales va camino de crecer entre un 8 % y un 10 % al año, según Aran Ryan , de Tourism Economics, lo que nos recuerda que el actual retraso en las visitas a España se asemeja más a un desfase temporal en la recuperación del mercado interno que a un retroceso estructural. La mano de obra es el único ámbito en el que los datos macroeconómicos y la experiencia a nivel de establecimiento discrepan: las propias cifras de Ryan no muestran una escasez nacional significativa, aunque la contratación y la retención del personal siguen siendo realmente difíciles sobre el terreno, establecimiento por establecimiento.
Las sesiones de clausura de Kelsey Fenerty volvieron a centrarse en tres arquetipos de viajeros: el peregrino, el profesional y el turista, cada uno de los cuales deja una huella de reserva diferente en un mismo evento. Las medias nacionales ya no pueden indicar a un operador cuál será el comportamiento real de su hotel, su mercado o su evento. Las herramientas diseñadas para el ámbito nacional y de mercado deben adaptarse al ámbito de cada establecimiento; de lo contrario, dejan de ser útiles.
La propia frase de STR para describir las perspectivas podría ser la más útil que haya salido de Nashville este año: «lo aburrido es bueno». Tras un Mundial, una base de viajeros con poder adquisitivo en constante cambio y una economía en forma de K, una previsión sin más sorpresas sería la verdadera noticia, ya que estamos entrando en una era en la que el contexto del huésped lo es, literalmente, todo para el éxito de tus niveles de ingresos operativos netos.
